（本文作者：新华社总编室、办公厅  周瑜 李思阳）

　　2016年6月1日，河南广播电视台面向少年群体推出了《阳光少年报》，通过互联网平台，利用短视频带货、团购带货、社群种草带货等方式进行营销发行，取得了良好效果，全国发行量突破100万。河南广播电视台党组书记、台长王仁海说：“我们没有把阳光少年报仅仅当作一份纸质媒体，而是作为互联网产品”。为深入解析该报如何以互联网思维加强运营推广发行，在纸媒式微时代实现逆袭增长，本刊特约记者采访了《阳光少年报》社长黄宁、总编辑赵洪涛。

　　中国记者：去年底，《阳光少年报》全国发行量突破100万，即便在纸媒鼎盛时期，这也是个有冲击力的数字。出现在互联网时代，令人赞叹。能否介绍一下这份报纸的创办情况。

　　《阳光少年报》：《阳光少年报》是2016年6月1日诞生的，是一份纸质周报，专门办给小学生群体，为他们讲述新闻故事、解读时政热点。报纸很小，创刊也几乎悄无声息，但“不看好”的声音却格外多。这不奇怪，如果我们对2016年稍加回顾，便会理解这种看法。

　　2016年，传统媒体广告收入仍处断崖式下滑期，不少传统媒体要么到了盈亏平衡点，要么已经深陷巨额亏损的困境。很多传统媒体相继停刊、停播，崩盘或转型的速度都在加快。业界普遍预判：将有越来越多的传统媒体难以为继，关停并转将成为新常态。

　　反观2016年的互联网新媒体，则一片欣欣向荣。2016年是互联网内容平台快速扩张的一年，今日头条、百度都投入巨资培育自有内容生态。这一年，“知识付费”也风生水起，涌现出了一大批知识付费型产品和平台。

　　大势显而易见，风口就在眼前。在很多人看来，如果想做新产品、新内容，《阳光少年报》的选项应当是互联网内容和互联网平台，而非传统的报纸。

　　但是《阳光少年报》有自己的逻辑。一是我们对新闻最熟悉、最擅长，人才尽管有所流失，但仍有不少专注写作的优秀人才坚守岗位；二是市场空白，市场上专门为孩子创作的科普、文学、历史、艺术类的图书、杂志很多，侧重作文、学科辅导的儿童报纸也很多，但偏偏没有专门为孩子讲述新闻时政的读物；三是纸质阅读对孩子有贴近性，纸质的形态更适合孩子，家长也更愿意为孩子选择纸质读物。

　　我们的判断是，互联网的大趋势短期内还不至于大幅冲击儿童阅读垂类市场。所以，《阳光少年报》当时重点做的，就是打造一个足够极致的纸质产品。一是内容极致，经过长期艰苦的训练，我们打通了时政新闻的“硬”与儿童写作的“软”，用孩子喜欢的语言轻松讲述重大时政，成了我们的核心技能和优势。二是产品形态的极致，我们放弃新闻纸，使用护眼精品纸、大豆油墨，并且拒绝刊登任何广告。

　　中国记者：这样看来，这份报纸的发展逻辑理论上可以成立，实际情况也是这样吗？

　　《阳光少年报》：在最早期，我们仍然对传统生态抱有很高的期待。自有发行、校网征订、邮政发行，是我们寄予厚望的三个渠道。特别是自有发行，河南广电原有纸媒尚存部分发行团队，他们可以成为《阳光少年报》赖以生存的渠道。我们当时认为，有这三个渠道，最起码在河南本地市场还是有效的。

　　但事实远没有想象的乐观。自有发行团队尽管尚有部分留存，但单独一份周报，每周投递一次，时间效率要求很高，单份投递费用又很微薄。这样，很难维持一个投递团队生存，更谈不上稳定、高品质的服务。校网征订和邮政发行两个渠道比较相似，主要针对校园集中订阅。这两个渠道确实有较大发行量，但对我们来说，它们的难度似乎更大。

　　当时的传统媒体生态，已经是一片废墟，而我们恰恰就像刚刚从废墟上发芽的一根小草。这是我们最大的困境。换言之，报纸与客户之间需要一个可靠的链条，但这个链条上的所有环节，都已经不存在了。

　　创刊之后，我们很快发现，《阳光少年报》仅仅打通了内容和印刷两个环节，营销、订阅、投递、售后等环节几乎都是勉强对付，并没有找到成熟的解决方案。关键是，没有强有力的销售渠道，就没有足够的发行量，对《阳光少年报》这份依靠发行为生的报纸来说，则意味着生存危机。在这样的状况下，《阳光少年报》一直苦苦支撑了3年。这3年里，财务状况并不理想，甚至陷入过“揭不开锅”的窘境，主创团队还出现了人员流失的现象。

　　幸运的是，即便在最艰难的状况下，河南广电对《阳光少年报》这个项目抱有坚定的信心，给予了强有力的支持。逆境中，《阳光少年报》从未动摇对内容品质的坚守，也从未违背不刊登广告的承诺，或是为了生存改变产品属性。

　　中国记者：在这种情况下，你们没有“死”掉，反而“活”过来了，这又是怎么做到的呢？

　　《阳光少年报》：三年的步履维艰、处处碰壁，让我们愈加深刻地认清了一个道理：不必对传统生态抱有幻想，也不要指望“打通关系”“背靠大树”，我们应当倾尽全力拥抱市场，拥抱互联网。

　　三年困境里，《阳光少年报》也进行了各种尝试，包括网络销售。《阳光少年报》在微信公众号上开设有赞店铺，设计产品组合，组织“妈妈团”进行分享分销。限于当时的互联网经济环境，这一通道并未作为战略重点，也没有大量投入资源，浅尝辄止，未能形成规模。但是，通过这一通道，我们第一次和互联网有了亲密接触，《阳光少年报》也得以走出河南，获得了省外的第一批用户。

　　2019年下半年，伴随着互联网社群经济的崛起，曙光乍现。北京海淀区是中国的教育高地。最早订阅《阳光少年报》的海淀妈妈圈，成了我们的第一个影响力中心。不少海淀妈妈把阅读《阳光少年报》写进孩子的作息时间表，把孩子的读报笔记放在小红书上、分享到各种读书群里。这并非刻意为之，但这种形式的分享，真实可信，很有说服力。就这样，以海淀妈妈圈为中心，《阳光少年报》的市场认知度，开始向全国辐射。特别是一线城市，重视教育的高知家庭、高收入家庭尤为欢迎《阳光少年报》。

　　除了互联网社群经济推动的口碑辐射，还有来自“双减”政策和疫情的影响。这两个因素，对很多行业来说是负面的影响，《阳光少年报》偏偏从中看到了机遇。

　　随着“双减”全面落地，很多孩子减少了作业负担，也减少了教培机构占用的时间。突然多出的课余时间如何安排？这成了很多家长都在思考的问题。家长都清楚，“双减”并不等于“躺平”，提升孩子综合素养同样需要有效的手段。所以“双减”之后，无论在学校还是在家庭，课外阅读的重视程度和时间投入大幅提升。定位独特、内容优质的《阳光少年报》就成了一个很好的选择。另外，疫情期间，孩子户外活动减少、网课过多，很多家长更用心地为孩子选择纸质读物，通过阅读让孩子开阔视野、了解外部世界，弥补疫情环境造成的缺失。《阳光少年报》的定位，恰好适合家长这些需求。

　　中国记者：都说时势造英雄，又说机会是留给有准备的人的。面对机遇，你们都做了哪些准备呢？

　　《阳光少年报》：看上去，《阳光少年报》这个时候似乎已经有了机会、可以轻松“起飞”了。但我们发现，曙光仅仅是曙光，我们要想在互联网生态中风生水起，需要做的还有很多。

　　如何拥抱互联网？《阳光少年报》需要做出很多选择，产品设计是第一位的。2020年之后，我们才渐渐有了清晰的判断：全力拥抱互联网，并非就是针对产品内容的网络化、音频化、视频化。我们做的是儿童产品，具有两重性：我们在互联网上触达的是家长群体，但产品的实际用户是儿童。所以，我们不能简单模仿一般的互联网内容产品，因为它们大部分是低成本的、免费的；也不能自己去做针对儿童的内容平台，因为这一领域已经大鳄横行，我们不可能与之抗衡。

　　我们的路，只能是利用互联网生态，构建一条连接产品和客户的通道。换句话说，我们要融入互联网生态，养活一份原本不属于互联网生态的纸质报纸。这条颠覆之路，必须我们自己去摸索开创。

　　这条路上，最大的障碍就是投递的问题。报纸产品的独特性，就是单期价值低，但期数多，服务次数多。《阳光少年报》是周报，每年42期左右，这就意味着42次投递，并且要面向全国。要想让报纸通过互联网畅行无阻，就必须解决如何抵达客户的问题。除了快递，没有更好的解决方案。我们要彻底放弃传统投递，全面使用快递投递。但是算算看，一年42次的投递费用，并不是所有读者都愿意承担的。报纸的订阅价格，必须符合互联网的销售需求。

　　以实现快递为目标，我们设计完善了产品的投递组合：每周投递一次，每次投递一份，这叫周周投；每月投递一次，每次投递4—5份，这叫月月投；同一个地址，每周投递一次，每次投递3份，这叫3人团；同一个地址，每周投递一次，每次投递6份，这叫6人团……

　　很明显，周周投的快递次数最多，价格当然会最贵，其他的投递组合，因为合并投递，实际上减少了单份快递成本。这样，就能够通过不同的快递服务，满足不同需求客户的实际需求。更看重时效性的，选择周周投；更看重价格的，选择月月投；如果两个都看重，那就动员邻居、同班同学一起订阅多人团。

　　设计投递组合和价格体系，仅仅是我们解决“可能性”的重要一步，要想实现可持续的互联网生存，这后面还需要搭建全面的、服务于互联网生态的支撑体系。《阳光少年报》能否成功逆袭，就看它能不能撑得住。

　　中国记者：这个支撑体系又是什么样的？

　　《阳光少年报》：《阳光少年报》构建的支撑体系，主要由三个部分组成，它们相互关联，缺少任何一个，整个系统便无法运转。

　　一是仓储分拣系统。自建仓储、集中发货，这是《阳光少年报》让很多人吃惊且不太理解的地方。实际上，这是一个相当重要的支撑环节。自建仓储、自己完成分拣环节的好处很多：即便是周报，也是一个相当讲究时效性的产品，可控的仓储分拣体系，有利于提升效率，缩短单期流程；虽然《阳光少年报》实体产品比较单一，但投递方式比较复杂，需要熟练的分拣团队完成第一步的分拣、装袋、贴单，这样会大大减少客户投诉，提升客户满意度；更重要的是，由于我们承担了发货前的所有工作，实际上减少了快递公司的成本，可以争取更低的快递价格。这样做，其实就是在解决互联网产品必须解决的问题：发货时效、客诉率、成本率。

　　二是渠道运营系统。渠道运营系统包括两个部分，一是销售渠道的开拓和维护，另一个是售后服务。和众多互联网爆款产品相似，如果对销量有较高预期，就需要尽量扩展销售渠道，这样才有可能在互联网上成为一个“流量品”。但是，通过销售渠道销售，并非只是提供产品这么简单，还需要有运营系统在售前完成谈判、签约、接单、跟踪、服务、控价等非常繁琐的动作，这样才有销量，才算健康可持续的销售。同样，售后也需要用服务体系来保障。一方面，是针对销售渠道的售后服务，链接发货、财务结算等诸多环节；另一方面，是针对读者家长的服务，包括内容反馈、信息保全、异议处理等众多服务内容。

　　三是品牌后援系统。在传统媒体行业，品牌后援系统并不多见，但对一个互联网产品来说却特别重要。从品牌理念的推广、视觉识别系统、产品的网络呈现，到诸多销售环节必备的物料、文案、赠品，都需要源源不断为渠道提供。这个系统，决定了产品的调性以及网络呈现品质，同时对销售渠道、销售终端的服务支撑，能起到直接推动销售的作用。

　　了解了上述三个系统，就不难发现三者之间存在的密切关联。做好仓储分拣系统，不仅能够大大减少渠道运营系统的压力，还能压缩成本，销售渠道才得以获得合理的分销佣金；做好渠道运营系统，不仅意味着更多的单量和营业收入，高品质的衔接也能提升仓储分拣系统的运转效率，节省更多的成本；做好品牌后援系统，能提升渠道销售，也能提升终端读者对报纸的忠诚度和满意度，对所有环节都有正向的影响。 

　　所以，《阳光少年报》在互联网上“做对”之前，已经为此做足了准备。我们的团队协同配合，满怀热情，等待着见证奇迹的时刻。

　　中国记者：具体到互联网上的推广发行，咱们都用了哪些“好招儿”“妙招儿”？

　　《阳光少年报》：在过去的三年里，图书杂志的互联网销售迎来了显著的增长，电商三网、私域社群、新媒体平台深刻改变了图书杂志的主流销售模式，而《阳光少年报》作为为数不多的报纸品类，依靠独特的定位、过硬的品质和强大的销售支撑能力，成为销售渠道热捧的“爆品”。

　　我们从社群做起，占领北京海淀妈妈圈、顺义妈妈圈的口碑高地，以朋友圈、团购群等各类社群为抓手，收获了第一波互联网流量。紧接着，传统三大电商平台：淘宝、京东、当当同步跟进，收获第二波流量。我们还通过私域垂类社群、账号推广带货，包括快团团、万物心选等团购平台，形成第三波私域流量。近两年，我们积极介入抖音、小红书、视频号等平台，在东方甄选、新东方、学而思等头部账号的直播间里，《阳光少年报》已是常客。我们还积极和母婴、儿童教育类大V、教辅渠道等建立密切合作。总之，我们积极占领头部、腰部、中盘等各类互联网平台，通过分销模式，推广我们的产品。众多优秀的销售渠道选择了《阳光少年报》，《阳光少年报》也用出色的“流量表现”回报了渠道的支持。在销售旺季，某知名亲子类微信公众号一篇推文，便可卖出上万套合订本；某知名抖音博主，发布推广《阳光少年报》短视频，曾创下单条视频获取200万GMV（商品交易总额）的惊人成绩。

　　在销量激增的同时，我们始终重点关注自身的服务支撑能力。在销售旺季，每天成千上万的订单会从渠道抵达我们的运营系统，再进入仓储分拣系统；每周四的凌晨，数家印刷厂同时开机，确保新一期的报纸能快速印完；每个月，我们的仓储分拣系统，能够完成数十万个包裹的分拣贴单，这同时也意味着我们有能力同时跟踪数十万个服务流程……

　　历经数年沉淀发展，《阳光少年报》终于通过互联网完成逆袭。2022年底，《阳光少年报》年度发行量超过100万份，其中80%的读者分布在河南省外，省外读者中超过半数集中在北上广等一线城市。《阳光少年报》也成为河南文化创新、媒体融合创新领域的典型代表，得到了业界同仁的关注和各级领导的褒奖。

　　今年，《阳光少年报》将迎来新的发展阶段。《阳光少年报》初中版——《大少年》，已经完成了长达一年的筹备期，市场测试反馈良好，将于今年9月1日正式创刊上市。另外，《阳光少年报》在图书出版领域也有不错表现，文创研发也将成为新的业务板块。这一系列新动作，标志着《阳光少年报》由单一优势产品开始向多元化产业迈进，也标志着河南广电开始进军更广阔的文化市场。